절대평가 도입 전 반드시 고민해야 할 5가지: 인사평가제도 전환의 핵심 기준

절대평가 도입 전 반드시 고민해야 할 5가지: 인사평가제도 전환의 핵심 기준

많은 기업들이 인사평가제도를 운영하면서 반복적으로 겪는 고민이 있습니다.

• “상대평가를 계속 유지해야 할까?”

• “강제등급 배분이 정말 조직에 도움이 될까?”

• “절대평가로 바꾸면 모두 좋은 평가를 주는 것 아닌가?”

• “보상 차등은 어떻게 해야 할까?”

저도 오랫동안 인사와 조직구축을 담당하면서 이 고민을 많이 했습니다. 특히 IT, 플랫폼, SaaS, 지식근로 중심의 조직에서는 과거 제조업 중심의 상대평가 방식이 점점 맞지 않는다는 생각을 하게 되었습니다.

예전에는 상대평가가 상당히 유용했습니다. 조직 규모가 크고, 업무가 비교적 표준화되어 있고, 근속연수와 직급 중심으로 인력을 운영하던 시기에는 누가 상위 몇 퍼센트이고 누가 하위 몇 퍼센트인지를 나누는 방식이 관리하기 편했습니다. 보상 재원도 제한되어 있으니 평가등급별로 인상률을 정하고, 강제로 등급을 배분하면 제도가 명확하게 보였습니다.

하지만 요즘 조직은 많이 달라졌습니다.

업무는 점점 프로젝트화되고, 협업은 더 중요해졌으며, 직무는 계속 바뀌고 있습니다. 한 사람이 여러 역할을 동시에 수행하는 경우도 많아졌습니다. 특히 IT, 플랫폼, SaaS, AI와 관련된 조직에서는 개인의 역량 차이가 크고, 성과를 단순히 정량지표로만 판단하기 어렵습니다.

이런 환경에서 상대평가를 강하게 운영하면 이상한 일이 벌어집니다.

정말 좋은 사람들이 모여 있는 팀에서도 누군가는 반드시 낮은 등급을 받아야 합니다. 반대로 성과가 좋지 않은 조직에서도 누군가는 높은 등급을 받게 됩니다. 평가의 목적이 성과와 기여를 정확히 보는 것이 아니라, 정해진 비율에 사람을 끼워 맞추는 일이 되어버리는 것입니다.

그러면 구성원들은 이렇게 생각합니다.

• “내가 잘했는지가 중요한 것이 아니라, 어느 조직에 속했는지가 중요하구나.”

• “협업을 잘해도 결국 내 옆 사람과 경쟁해야 하는구나.”

• “평가는 육성이 아니라 줄 세우기구나.”

이렇게 되면 평가제도는 동기부여 도구가 아니라 불신을 만드는 장치가 됩니다.

절대평가 도입은 단순히 강제등급 배분을 없애는 선택이 아니라, 협업 중심 조직에 맞게 인사평가 제도와 보상 운영 기준을 다시 설계하는 일입니다.

절대평가는 모두에게 좋은 평가를 주자는 제도가 아닙니다

절대평가를 도입한다고 하면 많은 리더들이 먼저 걱정합니다.

• “그러면 팀장들이 다 A를 주지 않을까요?”

• “보상 재원은 한정되어 있는데 어떻게 차등을 합니까?”

• “성과가 낮은 사람을 제대로 구분하지 못하는 것 아닙니까?”

맞는 걱정입니다. 절대평가는 잘못 설계하면 평가 관대화, 상향평준화, 보상 왜곡으로 이어질 수 있습니다. 모든 사람이 우수하다고 평가받는데 실제 보상은 차등이 나면 오히려 더 큰 불만이 생깁니다.

따라서 절대평가의 핵심은 “등급 비율을 없애는 것”이 아닙니다. 절대평가의 핵심은 성과와 기여를 더 정확하게 보고, 평가 결과를 더 납득 가능하게 커뮤니케이션하며, 보상과 승진은 별도의 판단 구조로 정교하게 연결하는 것입니다.

즉, 절대평가는 평가를 느슨하게 하자는 제도가 아니라, 평가를 더 성숙하게 운영하자는 제도입니다.

왜 절대평가가 다시 주목받는가

절대평가가 다시 주목받는 이유는 크게 세 가지입니다.

1. 협업 중심 조직에서는 강제배분이 오히려 성과를 방해합니다.

요즘 성과는 혼자 만드는 것이 아닙니다. 개발자, 기획자, 디자이너, 영업, 운영, 재무, 인사 등 다양한 사람들이 함께 움직여야 성과가 납니다. 그런데 평가제도가 구성원을 서로 경쟁시키는 구조로 되어 있으면 사람들은 정보를 공유하기보다 자기 성과를 방어하게 됩니다.

2. 인재보유 관점이 중요해졌습니다.

좋은 인재를 확보하기도 어렵고, 유지하기도 어려운 시대입니다. 특히 시장가치가 높은 인재는 회사 밖에도 기회가 많습니다. 이런 인재들에게 억지로 낮은 등급을 부여하면 조직에 오래 남아 있을 이유가 약해집니다. 우수한 인재를 보유하는 것 자체가 조직역량인 시대에는 평가제도도 인재보유 관점에서 설계되어야 합니다.

3. 평가의 목적이 선별에서 성장과 피드백으로 확장되고 있습니다.

물론 평가에는 선별 기능이 필요합니다. 하지만 평가의 목적이 선별에만 머물면 조직은 성장하지 못합니다. 평가를 통해 구성원이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 앞으로 어떤 역할을 맡을 수 있는지 알려주어야 합니다. 이런 측면에서 절대평가는 평가를 피드백과 육성으로 연결하기에 상대적으로 유리합니다.

절대평가 도입 시 반드시 고민해야 할 5가지

절대평가는 좋은 제도입니다. 하지만 그냥 도입하면 실패합니다. 다음 다섯 가지를 반드시 함께 고민해야 합니다.

절대평가가 현장에서 작동하려면 평가 기준, 팀내 공헌도, 본부단위 평가 조정, 보상재원 배분이 각각 따로 움직이지 않고 하나의 운영 체계로 연결되어야 합니다.

1. 평가의 목적을 먼저 정해야 합니다

절대평가를 도입하기 전에 가장 먼저 물어야 할 질문은 이것입니다.

“우리 회사에서 평가는 무엇을 위한 것인가?”

보상을 나누기 위한 것인지, 승진자를 선발하기 위한 것인지, 구성원을 육성하기 위한 것인지, 핵심인재를 보유하기 위한 것인지 명확해야 합니다.

평가의 목적이 명확하지 않으면 제도는 쉽게 흔들립니다. 겉으로는 육성형 평가라고 말하면서 실제로는 보상 차등에만 사용하면 구성원들은 평가를 믿지 않습니다. 반대로 보상 차등을 강하게 해야 하는데 평가 결과가 모두 비슷하면 리더들은 뒤에서 별도의 비공식 판단을 하게 됩니다.

그래서 절대평가를 도입할 때는 평가의 목적을 분명히 해야 합니다. 육성 중심인지, 보상 중심인지, 인재보유 중심인지, 저성과 관리까지 포함할 것인지 먼저 정해야 합니다.

2. 팀내 공헌도 순위는 별도로 봐야 합니다

절대평가라고 해서 모든 비교를 포기하면 안 됩니다. 평가등급은 절대기준으로 부여하되, 조직 내에서 누가 더 기여했는지는 확인할 수 있어야 합니다.

현실적으로 1차평가자가 팀원 모두에게 좋은 평가를 주는 경우가 많습니다. 팀장이 구성원과 불편한 관계를 만들고 싶지 않기 때문입니다. 특히 성과가 좋지 않은 팀장이 자기 팀원들을 모두 높게 평가하면 2차평가자나 인사팀 입장에서는 조정하기가 매우 어렵습니다.

이때 유용한 방법이 팀내 공헌도 순위입니다.

예를 들어 팀원이 5명이라면 1/5, 2/5, 3/5처럼 팀 안에서의 상대적 공헌도를 별도로 입력하게 하는 방식입니다. 이것을 구성원에게 공개할 필요는 없습니다. 하지만 2차평가자나 본부장은 이 정보를 보면서 팀 내에서 누가 더 핵심적인 기여를 했는지 판단할 수 있습니다.

이렇게 하면 절대평가의 장점은 살리면서도 평가 관대화 문제를 일정 부분 보완할 수 있습니다.

중요한 것은 평가등급 자체를 강제로 나누는 것이 아니라, 등급 판단을 위한 보조정보로 팀내 공헌도를 활용하는 것입니다. 절대평가이지만 운영은 하이브리드 방식으로 정교하게 설계하는 것입니다.

3. 본부단위 평가와 보상재원 배분 구조가 필요합니다

절대평가를 도입할 때 많이 놓치는 부분이 바로 보상재원입니다.

평가는 절대평가로 바꾸었는데 보상재원은 여전히 전사에서 등급별 일괄 % 인상 방식으로 운영하면 문제가 생깁니다. 개인 평가등급만 보고 전사 동일 기준으로 보상을 배분하면 상향 평가된 조직만 큰 이익을 보게 됩니다.

그래서 절대평가를 제대로 운영하려면 본부단위 평가권과 본부단위 보상재원 배분을 함께 고민해야 합니다.

본부장은 각 팀의 성과와 조직 내 맥락을 가장 잘 알고 있습니다. 어떤 팀이 어려운 상황에서도 성과를 냈는지, 어떤 팀은 시장 상황이 좋아서 성과가 쉽게 난 것인지, 어떤 구성원이 연봉 대비 기여도가 높은지, 어떤 구성원은 시장가치 관점에서 별도 보정이 필요한지 본부장이 가장 잘 압니다.

따라서 절대평가에서는 본부단위로 평가를 조정하고, 본부단위로 배정된 보상재원 안에서 리더가 책임 있게 배분하는 구조가 필요합니다. 이렇게 해야 전사 인상재원내에서 안정적으로 보상배분이 가능합니다.

예를 들어 한 본부는 상향평가, 한 본부는 하향평가를 했다고 해도 각 본부에 부여된 1인당 재원이 같다면 본부 특성에 맞게 보상조정이 가능해 집니다.

물론 본부장에게 무제한 재량을 주자는 의미는 아닙니다. 전사 가이드, 등급별 원칙, 보상재원 한도, 조직간 밸런스 검토, CEO 리뷰 등은 필요합니다. 다만 모든 것을 전사 인사팀이 숫자로만 통제하려고 하면 절대평가는 제대로 작동하기 어렵습니다.

절대평가는 결국 리더의 판단력을 요구하는 제도입니다. 따라서 본부단위 평가와 보상재원 배분은 절대평가의 중요한 운영 장치가 됩니다.

4. 점수보다 등급과 코멘트가 더 중요합니다

많은 회사가 평가를 점수로 운영합니다. 91점, 94점, 88점처럼 숫자로 평가하면 객관적인 것처럼 보입니다. 하지만 실제로는 그렇지 않은 경우가 많습니다.

특히 평가자가 점수 구간을 좁게 주면 조정계수를 적용해도 효과가 크지 않습니다. 모두 90점대이면 숫자는 있지만 변별력은 없습니다. 더 큰 문제는 구성원 커뮤니케이션입니다.

예를 들어 94점을 받은 구성원이 최종적으로 B등급을 받으면 납득하기 어렵습니다.

“94점인데 왜 B입니까?”

이 질문에 리더가 답하기 어렵습니다. 1차평가자는 “나는 잘 줬는데 본부장이 조정했다”고 말할 수도 있습니다. 그러면 평가제도에 대한 불신은 더 커집니다.

그래서 절대평가에서는 점수보다 등급과 코멘트가 더 중요합니다. 탁월, 우수, 달성, 미흡, 부진처럼 등급의 의미를 명확히 하고, 왜 그 등급인지 설명할 수 있어야 합니다.

또한 코멘트는 형식적으로 쓰면 안 됩니다. “수고했습니다”, “열심히 했습니다” 같은 문장으로는 평가 수용성이 높아지지 않습니다. 무엇을 잘했는지, 어떤 성과가 있었는지, 어떤 점을 보완해야 하는지, 다음 단계에서 어떤 역할을 기대하는지 구체적으로 써야 하고 인사에서는 이렇게 쓰게 할 수 있도록 코멘트 가이드와 시스템적으로 코멘트 몇자 이내 금지 등의 제약을 걸어야 합니다.

평가는 숫자가 아니라 대화입니다.절대평가는 더더욱 그렇습니다.

5. 평가와 보상, 승진, 시장가치를 함께 봐야 합니다

절대평가가 실패하는 가장 큰 이유 중 하나는 평가와 보상, 승진을 어떻게 연계할 지를덜 고민하기 때문입니다.

평가제도는 혼자 존재하지 않습니다. 평가, 보상, 승진, 직책, 시장가치는 모두 연결되어 있습니다. 평가를 절대평가로 바꾸었다면 보상과 얼마나 긴밀하게 연동할지, 아니면 연동을 약화시킬지 고민해야 합니다.

예를 들어서 절대평가가 된다면 본부별 평가등급 비율은 다 달라질 것이기 때문에 본부별로 재원을 배분할 때, 평가등급에 의한 인상분, 그리고 시장가치나 승진급 성격의 추가 조정분 등을 7:3, 또는 6:4의 비율로 배분해서 좀 더 입체적인 보상이 이루어질 수 있도록 하는 방법 등을 고민해야 합니다.

따라서 절대평가를 도입할 때는 다음 질문을 반드시 함께 해야 합니다.

“평가등급은 보상에 어느 정도 반영할 것인가?”“본부별 보상재원은 어떻게 배분할 것인가?”“시장가치가 높은 인재는 어떻게 별도 조정할 것인가?”“승진과 직책부여에는 평가를 어떻게 활용할 것인가?”“평가를 육성 중심으로 운영하면서도 보상 차등을 납득시키려면 어떤 자료가 필요한가?”

이 질문에 답하지 못하면 절대평가는 좋은 취지에도 불구하고 현장에서 흔들릴 수밖에 없습니다.

절대평가의 본질은 신뢰입니다

평가는 원래 어렵습니다. 완벽하게 객관적인 평가는 없습니다. 사람이 사람을 평가하는 일이기 때문입니다.

하지만 완벽하게 객관적일 수 없다고 해서 아무렇게나 해도 되는 것은 아닙니다. 오히려 그렇기 때문에 절차적 공정성, 기준의 명확성, 피드백의 충실성, 리더의 책임성이 더 중요합니다.

절대평가는 구성원을 편하게 해주는 제도가 아닙니다. 리더를 편하게 해주는 제도도 아닙니다. 오히려 리더에게 더 많은 책임을 요구합니다. 강제배분표 뒤에 숨을 수 없기 때문입니다.

상대평가에서는 이렇게 말할 수 있습니다.

“어쩔 수 없어. 비율이 정해져 있어.”

하지만 절대평가에서는 그렇게 말할 수 없습니다.

“왜 이 사람이 우수인지, 왜 이 사람은 달성인지, 왜 이 사람은 더 높은 보상을 받아야 하는지” 리더가 설명할 수 있어야 합니다.

그래서 절대평가는 리더십 수준이 낮은 조직에서는 위험할 수 있습니다. 하지만 리더십을 강화하고, 평가와 피드백 문화를 성숙시키고 싶은 조직이라면 절대평가는 매우 좋은 방향이 될 수 있습니다.

절대평가는 평가제도 변경이 아니라 조직운영 방식의 변화입니다

절대평가를 단순히 평가등급 비율을 없애는 것으로 이해하면 실패합니다.

절대평가는 조직을 바라보는 관점의 변화입니다. 사람을 줄 세우는 방식에서, 사람의 기여와 성장가능성을 더 입체적으로 보는 방식으로 바꾸는 것입니다. 강제로 낮은 등급을 주는 방식에서, 실제 성과와 역할수준을 근거로 리더가 책임 있게 판단하는 방식으로 바꾸는 것입니다.

그렇기 때문에 절대평가를 도입하려면 시스템도 함께 바뀌어야 합니다.

평가회차별 평가권한이 관리되어야 하고, 조직개편이나 발령이 있어도 평가 기준이 흔들리지 않아야 합니다. 1차평가, 2차평가, 본부단위 조정, CEO 리뷰, 팀내 공헌도, 코멘트, 이의제기, 보상재원 배분까지 하나의 흐름으로 연결되어야 합니다.

엑셀로도 할 수는 있습니다. 하지만 조직이 커지고, 평가유형이 다양해지고, 본부별 운영방식이 달라지면 엑셀은 금방 한계에 부딪힙니다. 그래서 평가제도 설계와 함께 평가시스템의 유연성도 매우 중요합니다.

마무리하며

절대평가는 다시 주목받고 있습니다.

하지만 절대평가가 정답이라서가 아닙니다. 조직과 인재를 바라보는 방식이 바뀌고 있기 때문입니다. 협업이 중요해지고, 인재보유가 중요해지고, 시장가치가 중요해지고, 피드백과 성장의 중요성이 커지고 있기 때문입니다.

절대평가를 도입하려는 회사는 단순히 “상대평가를 없애자”고 접근하면 안 됩니다.

평가의 목적을 정하고, 팀내 공헌도 정보를 설계하고, 본부단위 평가와 보상재원 배분 구조를 만들고, 등급과 코멘트를 정교하게 설계하고, 평가·보상·승진·시장가치를 함께 봐야 합니다.

절대평가는 느슨한 평가가 아닙니다.절대평가는 더 책임 있는 평가입니다.그리고 제대로 설계된 절대평가는 조직의 신뢰를 높이고, 좋은 인재를 오래 머물게 하는 중요한 기반이 될 수 있습니다.

결국 절대평가의 성패는 제도 명칭이 아니라, 리더가 평가 결과를 설명할 수 있고 구성원이 보상과 성장 기준을 납득할 수 있는 운영 구조를 갖췄는지에 달려 있습니다.

GS비즈플은 다양한 기업의 인사제도와 평가제도 설계 경험을 바탕으로 고객사의 상황에 맞는 평가·보상 체계를 함께 고민하고 있습니다. U.STRA HRP 성과평가시스템은 절대평가, 상대평가, 하이브리드 평가, 조정계수, 팀내 공헌도 평가, 본부단위 평가, 코멘트 분량 조정 등 다양한 운영방식을 고객 상황에 맞게 적용할 수 있도록 지원합니다.

평가제도는 단순한 시스템 기능이 아닙니다.회사가 사람을 어떻게 바라보는지 보여주는 경영의 언어입니다.

GS비즈플 이윤석 대표

다양한 조직을 성장시킨 30년차 조직구축/HR전문가이자 컨설턴트<이끄는 자의 통찰 – 더 리더>, <논스톱 보고서>, <머릿속이 뻥뚫리는 생각디자인> 등 13권의 저서를 저술

GS비즈플은 인사시스템과 더불어 전문 인사컨설턴트를 통한 평가/보상/조직문화/교육 등에 대한 다양한 인사컨설팅을 제공하고 있습니다. 관심있는 분들의 많은 연락 부탁드립니다.

GS비즈플은 인사시스템과 HR 컨설팅을 함께 제공하며, 평가·보상·조직문화·교육 등 기업의 HR 과제를 폭넓게 지원합니다.

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