[칼럼] 유행하는 평가제도보다 중요한 것: OKR을 평가에 적용하기 전 확인해야할 기준

6월 12일
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유행하는 평가제도보다 중요한 것: OKR을 평가에 적용하기 전 확인해야할 기준

한때 많은 기업이 OKR에 주목했습니다. Google이 활용한다는 이유만으로도 OKR은 혁신적인 목표관리 방식처럼 받아들여졌습니다. 실제로 OKR은 조직의 우선순위를 선명하게 만들고, 구성원이 지금 무엇에 집중해야 하는지 정렬하는 데 매우 유용한 방식입니다.

그런데 여기서 한 가지는 분명히 구분해야 합니다. OKR이 좋은 목표관리 방식이라는 것과 OKR을 연말 평가의 주된 산식으로 그대로 쓰는 것은 다른 문제입니다. 목표를 관리하는 것과 사람의 1년 기여를 평가하는 것은 같은 일이 아니기 때문입니다.

OKR은 본질적으로 “무엇에 집중할 것인가”를 정렬하고, 주기적으로 진척을 점검하는 도구에 가깝습니다. 특히 빠르게 변화하는 조직에서는 분기별로 우선순위를 맞추고, 중간에 방향을 조정하며, 구성원들이 같은 방향을 바라보게 만드는 데 강점이 있습니다.

하지만 연말 평가는 조금 다릅니다. 연말 평가는 “연초에 적은 목표를 몇 % 달성했는가”만 보는 일이 아닙니다. 한 해 동안 실제로 어떤 기여를 했는지, 조직성과에 어떤 영향을 주었는지, 중간에 발생한 중요한 과제에 어떻게 대응했는지, 협업과 리더십 측면에서는 어떤 역할을 했는지를 종합적으로 보는 일입니다.

제가 우려하는 지점은 바로 여기에 있습니다.

OKR을 연말 평가 점수로 그대로 환산하는 순간, OKR의 본래 장점이 약해질 수 있습니다. 도전적인 목표를 잡은 사람은 낮은 달성률을 받을 수 있고, 안전한 목표를 잡은 사람은 높은 달성률을 받을 수 있습니다. 그러면 구성원들은 자연스럽게 질문하게 됩니다.

“도전적으로 목표를 잡는 것이 정말 유리한가요?”

이 질문이 나오기 시작하면 OKR은 더 이상 도전과 정렬의 도구가 아니라 평가 방어의 도구가 될 수 있습니다. 누구나 높은 평가를 받고 싶어 합니다. 보상과 승진이 걸려 있다면 더 그렇습니다. 그래서 목표를 과감하게 잡기보다 달성 가능한 목표를 적당히 잡으려는 유인이 생깁니다. 그러면 OKR은 혁신을 위한 방식이 아니라 또 하나의 형식적인 목표관리표가 될 수 있습니다.

그래서 저는 OKR을 평가에서 완전히 배제하자는 이야기를 하는 것이 아닙니다. OKR은 평가의 전부가 아니라, 평가를 풍부하게 만드는 하나의 중요한 입력값으로 보는 것이 현실적이라고 생각합니다.

성과평가를 설계할 때는 먼저 우리 조직의 일하는 방식을 보아야 합니다. 모든 회사에 동일한 정답은 없습니다. 어떤 회사는 목표관리형 평가가 잘 맞고, 어떤 회사는 성과신고형 평가가 더 적합하며, 어떤 회사는 두 방식을 함께 쓰는 하이브리드형 평가가 필요합니다.

OKR은 목표관리형 평가와 가치지향형 성과신고형 평가의 중간에 위치하며, 연말 평가는 실제 기여를 종합적으로 판단해야 함을 설명하는 인포그래픽 — OKR은 목표를 정렬하고 주기적으로 점검하는 데 강점이 있지만, 연말 평가는 실제 기여를 종합적으로 판단하는 별도의 평가 구조가 필요합니다.

첫 번째로, 목표관리가 너무 타이트한 조직이 있습니다.

이런 조직은 연초에 목표를 세우고, 그 목표를 기말까지 강하게 고정합니다. 목표 자체는 명확합니다. 평가도 비교적 쉬워 보입니다. 하지만 실제 업무는 그렇게 흘러가지 않습니다. 중간에 대표이사 지시 과제가 생깁니다. 긴급 고객 대응이 들어옵니다. 조직개편이 발생합니다. 신규 사업 검토, 장애 대응, 감사 대응, 대외 협력 업무도 생깁니다.

문제는 이런 일들이 연초 목표표에 없었다는 이유로 평가에서 빠질 때 발생합니다. 구성원 입장에서는 정말 중요한 일을 했는데, 평가에는 반영되지 않는다고 느낍니다. 그러면 평가제도에 대한 신뢰가 떨어집니다.

이런 조직에는 목표관리형 평가를 유지하되, 성과신고형 요소를 반드시 보완해야 합니다. “처음 세운 목표를 얼마나 달성했는가”와 함께 “중간에 발생한 중요한 기여를 어떻게 인정할 것인가”를 제도화해야 합니다. 그래야 평가가 현실을 따라갑니다.

두 번째로, 너무 가치지향적이거나 대응 중심으로 운영되는 조직이 있습니다.

이런 조직은 구성원의 헌신, 태도, 문제 해결, 협업은 잘 봅니다. 실제로 이런 요소는 매우 중요합니다. 급변하는 환경에서는 연초에 모든 것을 예측할 수 없기 때문에 그때그때 중요한 문제를 풀어가는 능력도 성과의 핵심입니다.

하지만 이 방식도 지나치면 문제가 생깁니다. “열심히 했다”, “고생했다”, “많이 도왔다”는 평가는 남는데, 정작 무엇을 달성했는지는 흐릿해질 수 있습니다. 조직 목표와 개인 기여가 명확하게 연결되지 않으면 평가가 주관적으로 보일 수 있습니다. 열심히 한 사람은 많은데, 조직성과는 명확하지 않은 상황이 생길 수도 있습니다.

이런 조직에는 성과신고형 평가나 가치지향 평가를 유지하되, OKR이나 KPI 요소를 적절히 넣어야 합니다. 전사 목표, 조직 목표, 개인 과제가 최소한의 선으로 연결되어야 합니다. 그래야 구성원의 노력과 조직의 방향이 같은 곳을 향하게 됩니다.

결국 중요한 것은 유행하는 평가제도를 그대로 가져오는 것이 아닙니다. 우리 회사의 일하는 방식에 맞게 평가제도를 설계하는 것입니다.

OKR이 유행한다고 해서 모든 조직이 OKR 중심 평가를 해야 하는 것은 아닙니다. MBO가 오래된 방식이라고 해서 모두 버려야 하는 것도 아닙니다. KPI가 딱딱해 보인다고 해서 나쁜 것도 아니고, 성과신고형 평가가 유연하다고 해서 항상 좋은 것도 아닙니다. 제도는 이름보다 운영 맥락이 중요합니다.

좋은 성과평가 시스템은 특정 평가 철학을 강요하지 않습니다. OKR, MBO, KPI, 역량평가 중 하나만 정답이라고 말하지 않습니다. 회사의 일하는 방식에 따라 목표관리형 평가가 필요한 조직도 있고, 성과신고형 평가가 더 적합한 조직도 있으며, 두 방식을 함께 써야 하는 조직도 있습니다.

100명 이상 조직이 되면 평가제도는 더 복잡해집니다. 직군별 목표 방식이 달라집니다. 영업조직, 개발조직, 운영조직, 스태프조직의 성과를 같은 방식으로 보기 어렵습니다. 중간에 조직개편과 발령도 발생합니다. 평가자는 여러 명이 될 수 있고, 평가결과는 보상, 승진, 육성, 이의신청과도 연결됩니다.

이때 필요한 것은 단순히 멋진 평가제도 이름이 아닙니다. 우리 회사의 평가제도를 안정적으로 담아낼 수 있는 운영 구조입니다. 목표 수립, 중간점검, 성과 입력, 성과 신고, 역량평가, 다면평가, 종합평가, 등급조정, 피드백, 이의신청까지 연결되는 구조가 필요합니다.

성과관리는 자주 대화하는 것도 중요합니다. 1on1도 중요하고, 피드백도 중요합니다. 그러나 그것만으로 충분하지 않습니다. 연말에 공정하게 종합될 수 있어야 합니다. 구성원이 “내가 한 일이 제대로 반영되었다”고 느껴야 하고, 리더도 “조직성과와 개인기여를 균형 있게 판단했다”고 설명할 수 있어야 합니다.

그래서 평가제도는 유행보다 균형이 중요합니다.

목표관리가 너무 강한 조직은 중간에 발생한 중요한 기여를 놓치지 않아야 합니다. 반대로 대응 중심으로만 움직이는 조직은 목표와 성과 기준을 더 선명하게 만들어야 합니다. OKR은 이 균형 속에서 활용될 때 가장 좋습니다. 목표 정렬과 중간점검의 도구로 활용하고, 연말 평가는 실제 기여를 종합적으로 판단하는 별도의 구조로 설계하는 것이 바람직합니다.

GS비즈플의 유스트라 HRP (성과평가)도 이러한 관점에서 접근하고 있습니다. 특정 평가방식 하나를 정답으로 강요하기보다, 회사의 제도와 일하는 방식에 맞게 목표관리형 평가, 성과신고형 평가, 하이브리드형 평가를 선택적으로 적용할 수 있도록 하는 것이 중요하다고 보고 어떤 평가방식이든 대응 가능하게 하여 오래 쓰는 성과평가시스템이 되는 것을 목표로 하고 있습니다.

OKR을 도입할지, MBO를 유지할지, 성과신고형 평가를 병행할지는 제도 이름보다 조직의 일하는 방식에 따라 달라집니다. 중요한 것은 우리 회사가 어떤 방식으로 일하고 있고, 어떤 기여를 성과로 인정해야 하며, 그 결과를 어떻게 공정하게 종합할 것인가입니다.

유행하는 평가제도보다 중요한 것은 결국 이것입니다.

우리 조직의 현실을 제대로 보는 것.

그리고 그 현실에 맞는 평가제도를 설계하는 것입니다.