평가 시즌이 시작되면 HR 담당자의 업무도 함께 바빠집니다. 조직별 평가 대상자를 확인하고, 평가자를 지정한 뒤 평가 양식을 배포합니다. 평가가 시작되면 어느 부서가 완료했는지 확인하고, 회수한 파일의 점수를 다시 취합합니다. 평가가 끝난 뒤에는 최종 점수와 등급을 정리해 또 다른 엑셀 파일을 만들어야 합니다. 직원이 많거나 1차·2차 평가, 역량평가, 다면평가처럼 평가체계가 복잡하다면 관리해야 할 파일과 데이터는 더 많아집니다. 문제는 평가 제도 자체가 아니라 평가를 운영하는 방식일 수 있습니다. 매년 반복되는 평가 업무를 엑셀과 이메일에 의존하고 있다면, 평가 대상자 선정부터 평가 결과 확정까지 전체 프로세스를 하나의 흐름으로 관리할 수 있는 인사평가 시스템을 검토할 필요가 있습니다. 인사평가에서 엑셀 취합이 반복되는 이유 평가 업무에 엑셀이 사용되는 것 자체가 문제는 아닙니다. 문제는 엑셀이 평가 프로세스의 중심이 되는 경우입니다. 예를 들어

연말이나 평가 시즌에 한 번 성과를 확인하는 방식에서 벗어나, 연초에 목표를 설정하고 업무를 진행하면서 지속적으로 성과와 피드백을 관리를 위해 상시 성과관리를 도입하려는 기업이 늘어나고 있습니다. 하지만 제도를 도입했다고 해서 상시 성과관리가 자연스럽게 정착되는 것은 아닙니다. 목표는 설정했지만 중간에 제대로 관리되지 않거나, 1:1 미팅은 진행하지만 기록이 남지 않는 경우로 평가 시즌이 되면 다시 자료를 찾거나, 기존의 연말 평가 방식으로 돌아가는 경우도 발생합니다. 그렇다면 왜 상시 성과관리는 조직에 쉽게 정착되지 않는 것일까요? 목표 설정부터 최종 평가까지 이어지는 상시 성과관리의 전체 흐름 상시 성과관리, 무엇이 달라야 할까요? 상시 성과관리의 핵심은 평가를 자주 하는 것이 아닙니다. 구성원이 어떤 목표를 가지고 업무를 수행하고 있는지, 현재 어느 정도 진행되고 있는지, 어떤 피드백을 받았는지를 지속적으로 관리하는 것입니다. 따라서 다음과

같은 수준의 성과를 냈는데 어떤 팀에서는 높은 평가를 받고, 다른 팀에서는 상대적으로 낮은 평가를 받는다면 구성원은 평가 결과를 쉽게 납득하기 어렵습니다. 성과평가를 운영하는 HR 담당자에게도 익숙한 문제입니다. A 조직장은 높은 점수를 잘 주지 않고, B 조직장은 대부분의 구성원에게 높은 평가를 줍니다. 또 어떤 평가자는 목표 달성률을 중요하게 보고, 다른 평가자는 업무 과정이나 협업 기여도를 더 중요하게 볼 수도 있습니다. 평가기준이 존재한다고 해서 평가 결과가 자동으로 일관되어지는 것은 아닙니다. 그래서 필요한 과정이 평가 캘리브레이션(Evaluation Calibration)입니다. 평가 캘리브레이션의 목적은 억지로 평가점수를 똑같이 만드는 것이 아닙니다. 평가자가 서로 다른 기준으로 판단하고 있지는 않은지 확인하고, 평가 결과의 근거와 기준을 조직 차원에서 일관되게 맞추는 것이 핵심입니다. 평가자마다 점수가 달라지는 이유는 무엇일까? 평가

평가 결과를 보상·승진과 연결할 때 필요한 데이터 구조 성과평가 솔루션을 도입하는 이유는 평가를 온라인으로 진행하기 위해서만은 아닙니다. 더 중요한 목적은 평가 결과를 보상, 승진, 교육, 인재 육성, 핵심인재 관리와 연결하는 것입니다. 하지만 많은 기업이 이 단계에서 어려움을 겪습니다. 평가는 매년 진행했지만 보상 기준과 어떻게 연결되는지 불명확합니다. 평가등급은 나왔지만 승진 심사에 어떤 기준으로 반영해야 할지 애매합니다. KPI 점수, MBO 달성률, 역량평가, 다면평가 결과가 따로 관리됩니다. 평가 조정이나 등급 캘리브레이션 과정이 엑셀로만 남아 있습니다. 평가 결과에 대한 이의신청, 피드백, 조정 사유가 체계적으로 관리되지 않습니다. 경영진은 핵심인재를 보고 싶어 하지만 평가 데이터가 인사 데이터와 연결되어 있지 않습니다. 이 문제는 단순히 평가제도가 부족해서 생기는 것이 아닙니다. 평가 결과를 보상과 승진에 연결할 수 있는 데이터 구조가

평가만 바꿨는데 왜 불만은 더 커질까? 인사평가제도를 개선하다 보면 자주 나오는 질문이 있습니다. “상대평가를 절대평가로 바꾸면 구성원 불만이 줄어들까요?” “평가등급을 부드럽게 바꾸면 평가 수용성이 높아질까요?” “OKR이나 성과신고형 평가를 도입하면 평가제도가 좋아질까요?” 물론 평가제도 자체를 개선하는 것은 중요합니다.강제배분이 협업을 해치고 있다면 절대평가를 검토할 수 있습니다. 연초 목표만으로 실제 기여를 보기 어려운 직무가 많다면 성과신고형 평가를 보완해야 합니다. 목표가 자주 바뀌는 조직이라면 OKR, 중간점검, 수시 피드백도 함께 고민해야 합니다. 하지만 현장에서 보면 평가제도를 바꿨는데도 구성원 불만이 줄지 않는 경우가 많습니다. 오히려 평가제도를 바꾼 뒤 불만이 더 커지는 경우도 있습니다. 이유는 단순합니다. 평가는 혼자 존재하지 않기 때문입니다. 구성원은 평가제도만 보지 않습니다. 평가 결과가 연봉에 어떻게 반영되는지, 승진에

유행하는 평가제도보다 중요한 것: OKR을 평가에 적용하기 전 확인해야할 기준 한때 많은 기업이 OKR에 주목했습니다. Google이 활용한다는 이유만으로도 OKR은 혁신적인 목표관리 방식처럼 받아들여졌습니다. 실제로 OKR은 조직의 우선순위를 선명하게 만들고, 구성원이 지금 무엇에 집중해야 하는지 정렬하는 데 매우 유용한 방식입니다. 그런데 여기서 한 가지는 분명히 구분해야 합니다. OKR이 좋은 목표관리 방식이라는 것과 OKR을 연말 평가의 주된 산식으로 그대로 쓰는 것은 다른 문제입니다. 목표를 관리하는 것과 사람의 1년 기여를 평가하는 것은 같은 일이 아니기 때문입니다. OKR은 본질적으로 “무엇에 집중할 것인가”를 정렬하고, 주기적으로 진척을 점검하는 도구에 가깝습니다. 특히 빠르게 변화하는 조직에서는 분기별로 우선순위를 맞추고, 중간에 방향을 조정하며, 구성원들이 같은 방향을 바라보게 만드는 데 강점이 있습니다. 하지만 연말 평가는 조금

[칼럼] 목표지향(MBO) 및 가치지향(MBV) 경영방식과 평가시스템 2026.04.27 GS비즈플 이윤석 대표 저는 조금 독특한 이력을 가지고 있습니다. 가장 표준화되고 체계화된 군대라는 조직에서 인사병과 장교로 일을 시작했습니다. 4개월이나 인사에 대한 체계적인 교육을 받고 현장에 배치되어 실무를 수년간 했습니다. 직무, 평가, 배치 등등 다양한 업무를 경험했는데 HR을 업으로 삼는데 많은 도움이 된 최초의 경험이었습니다. 그 뒤에 대기업에 들어가 인사를 하고, 대기업과 신생기업이 섞인 곳, 스타트업에서 크게 성장한 곳, 스타트업 등 다양한 회사에서 HR을 경험하였습니다. 회사의 경영방식에 따른 사업의 흥망성쇠를 경험해 본 것은 저에게는 큰 자산이 되었지요. 특히, 대기업에서는 안 되는데 벤처기업이나 스타트업에서는 되는 일들이 있다는 것을 알게 되었습니다. 대기업이 플랫폼 사업을 하거나 게임을 만들면 중간에 접거나 포기하거나 이상한 서비스가 나