｢칼럼｣ 목표관리형 평가와 성과신고형 평가, 무엇을 선택해야 할까?

｢칼럼｣ 목표관리형 평가와 성과신고형 평가, 무엇을 선택해야 할까?

GS비즈플 대표 이윤석

인사평가 제도를 설계하다 보면 자주 받는 질문이 있습니다.

“우리 회사는 MBO 방식으로 평가해야 할까요?”

“아니면 성과기술서나 성과신고 방식으로 평가하는 것이 좋을까요?”

“OKR을 도입하면 기존 평가제도를 대체할 수 있을까요?”

“이 질문에 대한 제 생각은 비교적 명확합니다.모든 조직과 모든 직무에 맞는 하나의 평가방식은 없습니다.

평가제도를 만들 때 가장 위험한 접근은 특정 평가방식을 정답처럼 생각하는 것입니다. 목표관리형 평가가 좋은 회사도 있고, 성과신고형 평가가 더 적합한 조직도 있습니다. 또 실제 현장에서는 두 방식을 혼합해서 운영해야 하는 경우가 훨씬 많습니다.

중요한 것은 평가방식의 유행이 아니라, 우리 조직의 업무 특성, 목표 변화 정도, 직무의 자율성, 평가자의 판단 가능성입니다.

목표관리형 평가는 언제 적합한가

목표관리형 평가는 기초에 성과기간 중 달성할 목표를 수립하고, 기말에 그 목표를 얼마나 달성했는지를 평가하는 방식입니다. 흔히 MBO 방식, 또는 KPI 평가이라고 부릅니다. KPI평가는 목표관리형 평가의 일종이죠.

이 방식의 가장 큰 장점은 명확성입니다.처음에 목표를 합의하고, 기말에 달성 여부를 확인하기 때문에 계약 개념이 분명합니다. 평가자의 판단도 비교적 쉽습니다. 매출, 이익, 원가절감, 프로젝트 일정 준수, 고객 수, 품질지표처럼 목표가 명확한 업무에는 상당히 효과적입니다.

특히 조직장, 본부장, 팀장처럼 일정 수준 이상의 책임과 권한을 가진 리더급에는 목표관리형 평가가 잘 맞습니다. 리더는 조직의 목표를 설정하고, 자원을 배분하고, 결과에 책임을 져야 하기 때문입니다.

하지만 목표관리형 평가에는 치명적인 약점도 있습니다.성과가 명확하지 않은 직무에는 적용하기 어렵습니다. 목표의 난이도를 객관적으로 설정하기도 어렵습니다. 제도 도입 초기에는 목표 수립 자체에 많은 시간과 노력이 들어갑니다. 더 큰 문제는 환경 변화가 큰 조직에서는 연초에 세운 목표가 몇 달 지나지 않아 현실과 맞지 않게 되는 경우가 많다는 점입니다.

실제 기업 현장에서는 이런 일이 자주 발생합니다.

연초에는 A사업을 중요하게 보았는데, 상반기 중 시장상황이 바뀌어 B사업이 더 중요해집니다. 고객 요구가 바뀌고, 조직개편이 이루어지고, 프로젝트 우선순위가 바뀝니다. 그런데 평가제도는 여전히 연초 목표만 붙잡고 있습니다. 그러면 구성원들은 실제 회사에 필요한 일을 하기보다, 평가에 유리한 일을 하게 됩니다.

이때부터 평가제도는 성과를 높이는 도구가 아니라, 조직의 유연성을 떨어뜨리는 장치가 됩니다.

성과신고형 평가는 왜 필요한가

성과신고형 평가는 기말에 성과기간 중 실제로 창출한 성과를 기술하고, 그 구체적인 사실에 근거해 평가하는 방식입니다. 연초 목표와의 차이를 중심으로 평가하기보다는, 실제로 어떤 성과를 만들었는가를 보는 방식입니다.

이 방식은 환경 변화가 큰 조직에 적합합니다.특히 Business Developer, Professional형 인재, 연구개발, 컨설팅, 기획, 신규사업, 플랫폼 사업, IT전문직처럼 연초에 모든 목표를 명확히 정하기 어려운 직무에 잘 맞습니다.

이런 직무의 공통점은 일이 진행되면서 목표가 구체화된다는 점입니다.처음에는 시장을 탐색하고, 고객을 만나고, 가설을 세우고, 실험을 하고, 실패를 통해 다시 방향을 잡습니다. 이런 업무를 연초 목표 대비 달성률만으로 평가하면 본질을 놓치기 쉽습니다.

예를 들어 신규사업 담당자가 연초에 “신규 고객 10개 확보”라는 목표를 세웠다고 해보겠습니다.

그런데 실제로 시장을 조사해 보니 당초 목표한 고객군은 가능성이 낮고, 전혀 다른 산업군에서 더 큰 기회가 보였습니다. 그래서 방향을 바꾸어 의미 있는 파트너십을 만들고, 다음 해 매출로 연결될 기반을 만들었다면 어떻게 평가해야 할까요?

목표관리형 평가만 적용하면 목표 미달입니다.하지만 경영 관점에서 보면 매우 중요한 성과일 수 있습니다.

성과신고형 평가는 이런 상황을 반영할 수 있습니다. 변화가 많은 환경에서 구성원이 실제로 어떤 가치를 만들었는지, 어떤 문제를 해결했는지, 어떤 기회를 만들었는지를 볼 수 있기 때문입니다.

다만 성과신고형 평가도 약점이 있습니다.상대적인 평가가 어렵고, 주관적인 판단이 개입될 여지가 큽니다. 성과를 잘 포장하는 사람이 유리해질 수도 있습니다. 평가자가 해당 직무를 깊이 이해하지 못하면 좋은 성과와 그럴듯한 설명을 구분하기 어렵습니다.

그래서 성과신고형 평가는 반드시 구체적 사실, 산출물, 고객 피드백, 협업자 의견, 조직 기여도 등을 함께 확인할 수 있는 구조가 필요합니다.

기초 목표수립, 기말 성과신고를 종합한 하이브리드형 평가

이러한 고민에 현실적인 대안으로 목표관리형과 성과신고형을 혼합하는 방법도 있습니다.

목표변화가 크지 않고 결과지표가 분명한 조직이나 리더급에는 목표관리형 평가를 적용할 수 있습니다. 반대로 목표변화가 크고 자율성이 높은 전문직무에는 성과신고형 평가를 더 많이 반영하는 것이 좋습니다. 일반 구성원은 두 방식을 혼합하는 것이 현실적입니다.

예를 들면 다음과 같은 방식입니다.

리더급은 조직 KPI와 목표달성도를 중심으로 평가합니다.전문직무자는 성과기술, 문제해결, 고객가치, 전문성 기여를 함께 평가합니다.일반 구성원은 연초 목표를 기본으로 하되, 기중에 발생한 중요한 성과와 역할 변화를 함께 반영합니다.

이렇게 해야 평가제도가 현실과 따로 놀지 않습니다.

평가제도는 구성원을 통제하기 위한 장치가 아닙니다.조직이 어떤 성과를 중요하게 보는지 알려주고, 구성원이 한 해 동안 만든 가치를 제대로 발견하며, 다음 성장을 위한 피드백을 제공하는 장치입니다.

성과평가 방식 비교: 목표관리형 / 성과신고형 / 하이브리드형

구분	목표관리형	성과신고형	하이브리형
기본 개념	기초에 성과기간 중 달성할 목표를 수립하고, 기말에 그 달성도를 평가하는 방식	기말에 성과기간 중 창출한 성과를 기술하고, 구체적인 사실에 의해 평가하는 방식	연초에는 기본 목표를 설정하되, 기말에는 실제 창출 성과와 환경변화까지 함께 반영하여 평가하는 방식
핵심 특성	피평가자가 성과기간 중 창출하는 성과를 정확히 측정하는 것이 원칙 지표 및 목표수립 방법을 명확히 하는 것이 중요	초기 목표와의 괴리 여부는 기본적으로 크게 고려하지 않음 실제로 무엇을 만들어냈는지를 중심으로 봄	목표 달성도와 실제 성과 창출 내용을 함께 봄 직무 특성에 따라 두 요소의 비중을 조절함
장점	명확한 계약 개념 평가 판단이 용이 비교적 객관적	기중의 환경변화에 무관하게 운영 가능 자율적인 인재평가에 적합	명확성과 유연성을 동시에 확보 변화가 있는 환경에서도 평가의 납득성을 높일 수 있음
단점	성과가 명확하지 않은 직무에는 부적절 목표 난이도 설정이 어려움 제도 초기 시행착오가 많음	상대적인 평가가 어려움 주관적인 요소가 반영될 여지가 있음	설계와 운영이 다소 복잡 목표를 얼마나 참조해서 성과기술을 평가할 것인지 잘 정의할 필요가 있음
적합한 대상	목표변화가 크지 않은 조직, 리더급, 정량지표가 분명한 직무	Business Developer, Professional형 인재, 자율성이 높은 직무, 환경변화가 잦은 업무	목표가 어느 정도 있으나 기중 변화도 많은 일반구성원, 프로젝트 조직, 직무 특성이 혼합된 조직
평가 포인트	목표 달성률 KPI 지표 달성 수준 중심	실제 성과내용 기여사실 결과물 문제해결 중심	목표 달성률 + 실제 성과 + 환경변화 대응력을 함께 반영
운영 시 유의점	목표와 지표를 처음부터 명확히 설계해야 함	평가자의 주관성을 줄일 수 있도록 구체적 사실과 근거를 확보해야 함	연초 목표, 중간 변경 기록을 바탕으로 기말 성과기술을 어떻게 종합해서 판단할 것인지 가이드 필요함

목표를 세우는 것보다 중요한 것은 목표를 계속 조정하는 것입니다

많은 회사가 평가제도를 설계할 때 연초 목표수립에 너무 많은 에너지를 씁니다. 물론 목표수립은 중요합니다. 하지만 더 중요한 것은 기중에 목표를 조정하고, 역할 변화를 기록하고, 평가자와 피평가자가 계속 대화하는 것입니다.

연초에 세운 목표가 끝까지 유지되는 조직은 생각보다 많지 않습니다. 특히 IT, 플랫폼, 컨설팅, 신규사업, 프로젝트형 조직에서는 중간에 목표가 바뀌는 것이 오히려 정상입니다. 그럼에도 평가시스템이 연초 목표만 고정해 놓고 있으면 현장의 변화가 평가에 반영되지 못합니다.

그래서 좋은 평가시스템은 목표를 등록하는 기능만 있으면 안 됩니다.목표 변경 이력, 중간 피드백, 성과기술, 평가자 코멘트, 조직 내 공헌도, 최종 등급 조정까지 자연스럽게 연결되어야 합니다.

평가는 연말에 한 번 하는 이벤트가 아니라, 한 해 동안의 성과와 역할을 기록하고 정리하는 과정이어야 합니다.

평가방식 선택보다 중요한 것은 평가 철학입니다

평가방식은 도구입니다. 목표관리형이냐, 성과신고형이냐, OKR이냐, 절대평가냐, 상대평가냐보다 더 중요한 것은 평가 철학입니다.

• 우리 회사가 구성원을 어떻게 보고 있는가.

• 우리는 평가를 보상을 나누기 위한 수단으로만 보는가.

• 아니면 인재를 유지하고 성장시키는 제도로 보는가.

• 조직의 변화와 직무의 특성을 평가제도에 반영하고 있는가.

이 질문에 답하지 못하면 어떤 평가방식을 도입해도 오래가기 어렵습니다.

평가제도는 정교해야 하지만, 너무 복잡해서도 안 됩니다.객관성을 확보해야 하지만, 기계적으로 운영되어서도 안 됩니다.공정해야 하지만, 모든 사람을 똑같이 대하는 것이 공정은 아닙니다.직무와 역할, 성과의 성격이 다르면 평가방식도 달라져야 합니다.

GS비즈플의 성과평가시스템이 필요한 이유

GS비즈플은 이러한 현실적인 평가 운영의 어려움을 고려해 유스트라 HRP 성과평가시스템을 제공하고 있습니다.

목표관리형 평가가 필요한 조직은 목표수립, 목표변경, 달성도 평가를 체계적으로 운영할 수 있어야 합니다. 성과신고형 평가가 필요한 조직은 구성원이 실제 창출한 성과를 구체적으로 기술하고, 평가자가 사실에 근거해 피드백할 수 있어야 합니다. 두 방식을 혼합하는 조직은 직무별, 조직별, 평가군별로 평가방식을 다르게 설계할 수 있어야 합니다.

결국 좋은 평가시스템은 단순히 점수를 입력하는 시스템이 아닙니다.

회사의 평가철학을 제도화하고, 평가자의 판단을 돕고, 구성원이 납득할 수 있는 피드백을 남기며, 평가결과가 보상·승진·육성과 자연스럽게 연결되도록 만드는 시스템입니다.

평가제도는 회사의 수준을 보여줍니다. 평가가 단순한 연말 행정이 되면 구성원은 평가를 불신합니다. 반대로 평가가 성과를 발견하고, 성장을 돕고, 공정한 보상으로 연결되면 조직은 더 강해집니다.

목표관리형 평가와 성과신고형 평가 중 무엇이 더 좋은가를 묻기보다, 우리 조직의 일하는 방식에 어떤 평가방식이 맞는지 먼저 고민해야 합니다.

정답은 하나의 평가방식이 아닙니다. 정답은 우리 조직의 성과를 가장 정확하게 드러내는 평가구조입니다.

글 : GS비즈플 이윤석 대표

다양한 조직을 성장시킨 30년차 조직구축/HR전문가이자 컨설턴트 <이끄는 자의 통찰 – 더 리더>, <논스톱 보고서>, <머릿속이 뻥뚫리는 생각디자인> 등 13권의 저서를 저술

GS비즈플은 인사시스템과 더불어 전문 인사컨설턴트를 통한 평가/보상/조직문화/교육 등에 대한 다양한 인사컨설팅을 제공하고 있습니다. 관심있는 분들의 많은 연락 부탁드립니다.

우리 조직의 성과평가 방식, 아직도 하나의 기준으로만 운영하고 계신가요?

목표관리형 평가와 성과신고형 평가 중 어떤 구조가 더 적합한지, 직무별·조직별 평가체계를 지금 점검해 보십시오.

평가철학부터 목표수립, 성과기술, 피드백, 보상 연계까지 GS비즈플이 함께 정리해 드립니다.

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